10
Cadena de valor de la empresa.
Actividades clave. Estrategia.
Externalización y otras perspectivas
Usain Bolt pulverizó varias veces durante los años 2008 y 2009 el récord del mundo de los 100 metros libres con una extraordinaria y descarada superioridad. Poseía además los récords mundiales de 200 metros libres y 4 x 100 metros libres. Fue tres veces campeón olímpico (en esas especialidades) en Pekín 2008, así como campeón del mundo en esas tres carreras en Berlín 2009. Este increíble atleta jamaicano logró todos estos increíbles récords y medallas de oro corriendo con zapatillas de la empresa Puma.
Sin embargo, a pesar de que Bolt corriese con Puma, Nike siguió dominando en los años 2008 y 2009, como en años anteriores, el sector de fabricación de material deportivo (calzado, ropa y accesorios) a escala mundial. ¿Por qué Nike tenía esa superioridad «tipo Bolt» en esos años? ¿Por qué otros fabricantes del sector como Adidas, Reebok, Asics, Mizuno o la misma Puma de Bolt no pudieron desplazar a la compañía del estado de Oregón de esa posición de liderazgo global en estos años? ¿Era Nike tan superior? ¿Dominaba todos los aspectos de su negocio? ¿Los quería dominar? ¿Era clave para su estrategia el hecho de que externalizara algunas de sus actividades como la fabricación? ¿Cómo se puede llegar a la conclusión de que es interesante la externalización de alguna actividad?
Para ser capaz de contestar con precisión a estas cuestiones necesitamos de otro análisis, de una nueva perspectiva estratégica, que complemente a las que ya disponemos. Un análisis que partiendo de las piezas del puzle estratégico que ya formaban el modelo GIB hasta este momento (véase Figura 33), profundice aún más en aspectos internos de la estrategia de una compañía. Este análisis es el de la cadena de valor de la empresa.
10.1. Descripción
El concepto cadena de valor de la empresa fue definido por primera vez por la firma consultora McKinsey con el nombre de Business system,47 sistema de negocio, en el año 1980.48 Se diseñó por parte de esta consultora para unir los conceptos de ventaja competitiva con las decisiones que una compañía debe tomar en su organización como consecuencia de dicha ventaja.
En 1985 Michael Porter49 introdujo el concepto de cadena de valor a partir de la idea de Business system de McKinsey, popularizando enormemente el concepto a partir de sus exitosos libros y conocidos artículos. Por ello este capítulo empezará describiendo la cadena de valor de la empresa tal como Porter la describió.
La idea del concepto de cadena de valor de la empresa es el mismo que veíamos en el capítulo anterior respecto al sector, pero lógicamente aplicado a una organización. En el capítulo previo se decía que todo sector es una sucesión de sectores, cada uno de los cuales aporta valor (pues si no desaparece). En el caso de la empresa, esta es una sucesión, no de sectores, sino de actividades, funciones o departamentos, los cuales deben asimismo aportar valor. Esta es la idea de la cadena de valor aplicada a la empresa.
La Figura 34 presenta la cadena de valor de la empresa de M. Porter. En ella se puede apreciar la división de las actividades de la empresa en dos grupos, las actividades primarias y las de apoyo. Asimismo Porter remarca la importancia del margen como la traducción de una efectiva creación de valor, al ser el resultado de la diferencia entre el valor creado y el costo que le ha supuesto a la empresa hacerlo en las diferentes actividades.
Las actividades primarias son las que están en contacto directo con el producto o servicio. Por lo tanto, se trata de las actividades implicadas en su creación física, en su transporte, en su venta y en la asistencia posterior a la venta. En consecuencia se trata de la logística (interna y externa), operaciones, marketing, ventas y servicio.
Las actividades de apoyo, como su nombre indica, sustentan a las actividades primarias, además de asistirse entre sí. Estas actividades proporcionan a todas las actividades primarias las compras necesarias (abastecimiento), la tecnología requerida (desarrollo tecnológico), los indispensables recursos humanos (administración de RR. HH.), así como las imprescindibles funciones de gestión, desde la estratégica hasta las finanzas y contabilidad, pasando por los asuntos legales, etc. (infraestructura). Como puede comprobarse, y así se representa en la figura de Porter, todas las actividades de apoyo pueden sostener a todas y cada una de las primarias. Por ejemplo, se necesitan personas en todas las actividades primarias, como también prácticamente todas se deben abastecer de materiales, componentes, equipos, etc.
Lógicamente, cada una de estas actividades se puede subdividir en otras si se cree conveniente para una mejor reflexión, pues de hecho se componen de distintas subactividades. Así, por ejemplo, operaciones podría fragmentarse en fabricación de componentes, proceso, envasado, control de calidad, etc.
Aunque el esquema de Porter sea el más típico al hablar de cadena de valor de la empresa, una presentación más simple, más cercana al esquema que se ha mostrado en el caso de la cadena de valor del sector, haría más comprensible las diferentes reflexiones que se pueden realizar a partir de este instrumento, y a las cuales se van a dedicar los siguientes apartados.
Por ello el autor prefiere una presentación como la que muestran la Figura 35 y la Figura 36. Esquema que, por otra parte, es más cercano a la concepción inicial del sistema de negocio de McKinsey.
La Figura 35 exhibe solamente las actividades primarias de la cadena de valor de la empresa, aunque de una forma más simple que el esquema de Porter. Mientras que la Figura 36 muestra ya todas las actividades de dicha cadena al incorporar asimismo las actividades de apoyo.
10.2. Actividades clave
La primera cuestión estratégica esencial a plantearse en esta perspectiva de la cadena de valor de la empresa debe llevar a concluir qué actividades de las que realiza la compañía son clave. Este es un tema vital pues, como ya se describió al hablar de los recursos y capacidades en el capítulo 8, solamente unas pocas áreas de la empresa son claves. De hecho, las actividades clave son las áreas de resultado clave (ARC) que se describían en ese capítulo 8. Ahora, al cambiar de perspectiva estratégica les denominamos actividades clave, pero no dejan de ser esas mismas ARC.50
Recordemos que era esencial conocer estas actividades clave pues de ellas dependía la realización de la estrategia de la compañía. Esta solamente se basaba en unas muy pocas actividades, no en todas. Si pensamos en el caso de Nike comentado al inicio de este capítulo, ¿en qué actividades se basa su estrategia? Si convenimos que la estrategia de Nike es sobre todo diseño y marca no exenta de tecnología, estaremos de acuerdo en que sus actividades clave serán I+D, diseño y marketing. Nike no puede permitirse no ser competitiva en ellas. Si no realiza bien estas funciones su estrategia no se conseguirá.
Esta es la razón de lo fundamental de esta primera conclusión desde esta perspectiva. Es cierto que es una conclusión que ya conocíamos (como ARC), pero también es cierto que desde esta visión de la cadena de valor de la empresa nos llevará a otras conclusiones que aún no poseíamos.
10.3. Estrategia a nivel de cada actividad
Hasta ahora se había reflexionado sobre la estrategia de la compañía con una elevada precisión. Como se había visto en el capítulo 6, se tenía la estrategia de la empresa a través de las dimensiones estratégicas que esta quería conseguir. Esta perspectiva de la cadena de valor de la empresa permite una reflexión adicional y complementaria respecto a la estrategia de la compañía: ¿qué estrategia se quiere conseguir en cada una de las actividades de la empresa? Pensamiento que nos lleva a las estrategias funcionales, pues una actividad no es más que un área funcional. En consecuencia, en este apartado la compañía se pregunta por la estrategia que quiere conseguir en I+D, compras, operaciones, logística, marketing, recursos humanos, sistemas, etc. Se cuestiona por la estrategia funcional de todas las actividades que realiza.
Lógicamente esta estrategia será muy distinta según cada una de las actividades, pues cada área funcional tiene una estrategia propia. Incluso existirán casos de estrategias muy distintas, casi contrapuestas, pues en algunas actividades la prioridad será adicionar valor, diferenciarse al máximo; mientras que en otras la meta a conseguir será el coste bajo, la reducción de costes. Obviamente, serán estrategias funcionales muy diferentes pero que siempre encajarán con la estrategia de negocio definida a través de las dimensiones estratégicas que la compañía quiere alcanzar.
El conocimiento de la estrategia a nivel de cada actividad nos complementa, nos precisa, la definición de la estrategia de la empresa, esta puede ser entendida con mayor profundidad. Pero además, esta reflexión sobre la estrategia de la empresa en cada una de sus actividades nos lleva a otra pregunta estratégica: ¿consigue la compañía la estrategia que se ha propuesto en cada una de sus actividades (mejor que sus competidores)?
Por lógica no todas las respuestas a esta pregunta pueden ser afirmativas. Es muy difícil que una compañía sea la mejor en todas las actividades que realiza. ¿Quién es capaz de ser mejor en todo? Michael Jordan fue uno de los mejores jugadores de baloncesto de toda la historia, si no el mejor. Sin embargo, cuando, aún en plenitud de sus increíbles facultades, se retiró del baloncesto para jugar al béisbol descubrió que no podía ser el mejor en todo (retornando al deporte en el que era el rey). ¿Puede una compañía ser la mejor en I+D, compras, operaciones, logística, marketing, ventas, distribución, servicio, recursos humanos, sistemas, etc.? El sentido común dice que no, sentido que normalmente es apoyado por los hechos.
Consecuentemente, conjugando las tres cuestiones sobre las que hasta ahora se ha reflexionado desde esta perspectiva de la cadena de valor de la empresa (si la actividad es clave o no lo es, cuál es la estrategia en cada una de las áreas, así como el grado de consecución de la estrategia deseada en cada una de las funciones) se pueden tener cuatro tipos de respuestas. Como la Figura 37 expone cruzando si la actividad es clave o no lo es, con si su estrategia es conseguida o no, se obtienen las cuatro posibilidades estratégicas que dicha figura presenta:
• Actividad clave que consigue la estrategia deseada
• Actividad no clave que consigue la estrategia deseada
• Actividad clave que no consigue la estrategia deseada
• Actividad no clave que no consigue la estrategia deseada
Si reflexionamos sobre las dos posibilidades con respecto a las actividades clave:
• Actividad clave que consigue la estrategia deseada: La dirección de la compañía experimentará un elevado grado de satisfacción. Todo marcha viento en popa..., al menos desde esta perspectiva de la cadena de valor de la empresa. Quizás su única preocupación debería ser que esta gran complacencia no se le subiera a la cabeza al equipo directivo. Posibilidad que debería desaparecer solamente pensando en la turbulencia absoluta que impera en cualquier sector, la cual hace que las conclusiones estratégicas puedan dejar de ser válidas en cualquier momento. En resumen, esta es la posibilidad en que deben encontrarse todas las actividades clave de la compañía
• Actividad clave que no consigue la estrategia deseada: Gravísimo problema estratégico. De hecho no puede haber ninguna actividad clave en esta terrible casilla. Si una actividad clave no consigue su estrategia, por definición la estrategia de la empresa fallará. En consecuencia, la compañía solamente tiene dos posibilidades. O bien consigue muy rápidamente que esta actividad clave consiga la estrategia deseada, o bien debe cambiar de estrategia. Si la organización es consciente de que en esta actividad clave no puede ser la mejor de su sector, no puede conseguir realizarla mejor (al menos igual) que los competidores que también están buscando conseguir la misma estrategia, las mismas dimensiones estratégicas, debe abandonar esta estrategia. Si no lo hace solamente conseguirá seguir gastando recursos para finalmente no alcanzar el objetivo estratégico deseado. Pensemos en Nike, si se ha concluido que sus actividades clave eran I+D, diseño y marketing, no puede permitirse que en esta temible casilla de actividad clave no conseguida esté alguna de estas tres funciones.
La Figura 38 resume estas conclusiones con respecto a las dos casillas de las actividades clave, indicando los únicos caminos posibles en el caso de existir una actividad clave que no logra su estrategia.
10.4. La externalización como posibilidad estratégica
Si reflexionamos sobre las dos posibilidades restantes, las que se refieren a las actividades no clave:
• Actividad no clave que consigue la estrategia deseada: Es muy positivo que toda actividad obtenga lo que quiere conseguir, realice bien la estrategia de su función, para ello trabajan día a día las personas de esa actividad. Aunque no es tan vital como en el caso de las actividades clave, siempre es motivo de satisfacción el que un área realice bien su estrategia.
• Actividad no clave que no consigue la estrategia deseada: Lectura inversa a la anterior casilla. Sería deseable conseguir que esta actividad lograra conseguir realizar su estrategia, pero no es una situación de excepcional gravedad como lo era en el caso de las actividades clave no conseguidas. En este caso el futuro de la estrategia no está en juego, por lo tanto el futuro de la empresa tampoco. Es más, ya se ha comentado que hasta es en cierto modo normal que se presente esta situación ante la casi imposibilidad de que una empresa sea la mejor en todo lo que haga.
Estas dos reflexiones sobre las actividades no clave, sobre todo la última, llevan a una tercera. Si una empresa no consigue la estrategia deseada en una actividad no clave, no logra dominar esa actividad, y esa función no es esencial para su estrategia, puede plantearse no realizarla. Una compañía puede cuestionarse si es bueno para ella el realizar una actividad no clave sobre la cual no tiene competencias, no la realiza bien. De hecho, esta cuestión puede trasladarse incluso a las actividades no clave que realiza bien, estas también pueden ser susceptibles de ser externalizadas, sobre todo si son funciones que no añaden mucho valor, que no dejan un margen importante a la compañía.
La Figura 39 resume las conclusiones con respecto a las dos casillas de las actividades no clave, indicando que estas son susceptibles de ser externalizadas. Debe remarcarse que en estas actividades no clave la externalización es tan solo una posibilidad. Como se describirá, en ocasiones puede ser un gravísimo error el externalizar una actividad no clave.
Todos los análisis e instrumentos que se están desarrollando al construir el modelo GIB solamente son un medio para la reflexión, jamás son guías que imponen pautas. Cuestionan estratégicamente, no imponen soluciones estratégicas. Ninguna herramienta de análisis, ningún concepto, soluciona un problema estratégico. Simplemente ayuda a reflexionar sobre el mismo. Siempre es el empresario o el directivo el que debe decidir. Y, como sabemos, no es nada fácil al estar todas las perspectivas que presenta el modelo GIB interrelacionadas entre sí.
Si volvemos al ejemplo de Nike, operaciones no es para esta empresa estadounidense una actividad clave. En consecuencia, es una función susceptible de ser externalizada. Como también lo sería, por ejemplo, en el caso del grupo Swatch, pues su estrategia combina (según el tipo de reloj y el segmento al cual se dirige) muy diferentes grados de calidad, diseño, tecnología, innovación, canal e imagen de marca, junto en ocasiones a unos costes reducidos.51 En consecuencia, como en el caso de Nike, operaciones no es una actividad clave al no radicar ninguna de estas dimensiones estratégicas en ella. Sin embargo, esta empresa suiza es el mayor productor de relojes del mundo con 156 centros de producción. No solamente fabrica y ensambla todos los modelos vendidos por sus 19 marcas, sino que provee de componentes al resto de la industria relojera. Esto es así porque no se pudo plantear jamás la posibilidad de externalizar la producción al ser las empresas potenciales fabricantes a las que externalizar competidoras suyas.
En su caso era competitivamente inviable la posibilidad de la externalización. Es más, no solamente debía ensamblar sus relojes obligatoriamente sino además debía fabricarse sus componentes al ser sus suministradores asimismo competidores suyos. En este caso la opción estratégica que presenta la Figura 39 no era tal. Su movimiento estratégico debía ser el contrario al de la externalización (dejar de realizar una/s actividad/es): la integración vertical (añadir nuevas actividades). A partir de esta obligación se puede asimismo tratar de construir una ventaja adicional, intentar ser un experto en estas funciones, realizarlas mejor que nadie, y conseguir en ellas una ventaja de costes tanto por tamaño (economías de escala) como por experiencia acumulada. La integración vertical del grupo Swatch le proporciona hoy en día ambas ventajas competitivas.
En el caso de que la externalización de actividades no clave sea competitivamente posible, una compañía debería reflexionar sobre las ventajas y los inconvenientes que esta opción estratégica le supondrá.
Ventajas. Dejar de realizar una función implica menores costes, inversión, personas, burocracia, en mayor o menor importancia dependiendo de la actividad de que se trate. Si se externalizan operaciones estos menores costes, inversión, personas o burocracia son de gran magnitud. Según Nike fabricara todo el material deportivo que vende o no lo hiciera, su estructura cambiaría enormemente. De hecho, con la externalización se están pasando unos costes que eran fijos (infraestructura, maquinaria, personal, etc.) a costes variables, pues son fijos para la compañía a la que se externaliza.
En consecuencia, al externalizar la empresa se encuentra con un ahorro de costes, mediante el cual tiene la posibilidad de invertir más recursos en las actividades clave. Por lo que estas actividades clave, recordemos: donde debe conseguir su estrategia, tienen más posibilidades de realizarse mejor. Si Nike no realiza la actividad de operaciones, los enormes ahorros en fábricas, personal, maquinaria, etc., los puede invertir en I+D, diseño o marketing, actividades donde sí se juega su estrategia.
Quizás con parte de los ahorros generados al externalizar operaciones tratará de conseguir en un futuro ser el patrocinador de Usain Bolt o de un deportista de elite que equilibre la ventaja que Puma está consiguiendo en su imagen de marca (dimensión clave) en atletismo al ser el patrocinador de este superatleta. Por ello Nike gasta enormes sumas de dinero en tener en su nómina a deportistas de élite como Rafael Nadal en tenis; LeBron James, Kobe Bryan o Pau Gasol en baloncesto; Zlatan Ibrahimovich, Andrés Iniesta o Cristiano Ronaldo en fútbol (como Adidas con Leo Messi); o a equipos enteros como el F. C. Barcelona o el Manchester United (como Adidas lo hace con el Real Madrid). Quizás Nike no podría invertir tanto dinero en el área de marketing (o en diseño) si debiera fabricar cada una de sus botas, zapatillas de running, o material deportivo.
La tercera ventaja de la externalización surge de preguntarse sobre el tipo de empresa a la cual se externaliza una actividad. Esta será una compañía para la cual esa área sea clave, una organización que domine absolutamente esa función. Por lo tanto, la tercera ventaja de la externalización es que la actividad externalizada se realiza mejor. Las compañías que fabrican para Nike realizan dicha producción con todos los altísimos requerimientos que esta marca les exige, teniendo además unos ajustados costes. Lo consiguen porque son empresas para las que operaciones es la actividad clave. Existen compañías especializadas en operaciones en un buen número de sectores: textil, farmacia, construcción, química, alimentación, electrónica, etc., para las que esta es el área clave. Para las demás empresas del sector, esta es una actividad susceptible de ser externalizada.
Sin embargo, como todas las opciones estratégicas, la externalización también tiene desventajas. De entrada supone que la compañía deja de realizar una de sus actividades, por lo que la empresa se desprende de las capacidades que poseía en la actividad externalizada. Si después de un tiempo la organización decide volver a realizar esa actividad, deberá comenzar a construir las capacidades necesarias para la misma, con las grandes dificultades que esto supone. Esta desventaja es suficientemente seria para que sea considerada a fondo antes de tomar una decisión. Sobre todo en según qué decisiones de difícil vuelta atrás.
Además, no es fácil el encontrar una compañía a la que externalizar una actividad sin que se produzcan fricciones. Pueden producirse problemas de compatibilidad de culturas entre ambas empresas. O dificultades en cuanto a entender claramente las necesidades y especificidades que se necesitan. O bien afectar al prestigio de la empresa según el comportamiento de la externalizada, se pueden recordar las acusaciones de que en ciertas fábricas se empleaban menores o se explotaba a los trabajadores. Así como aparecer una falta de lealtad durante la relación, descubrir por ejemplo que los productos de la compañía han sido copiados y se venden por canales paralelos o con otras marcas. O que la compañía a la que se ha externalizado no tenga la capacidad de realización futura que se necesite. Lógicamente una empresa puede externalizar la fabricación y quedarse el control de calidad, o bien externalizar a más de una compañía, pero siempre está perdiendo las capacidades en la actividad externalizada, así como siempre pueden aparecer estas posibles amenazas.
Por todo ello se debe buscar más un socio que un proveedor, es una relación a largo plazo. Es una relación de dependencia, en la que se puede traspasar información confidencial, en que se pierde el control de una actividad por muy no clave que sea. Se puede asimismo provocar una desmoralización entre el personal de la compañía afectado por la externalización. Incluso se puede provocar un cierto desaliento entre el resto de personal que puede interpretar esta externalización como un primer paso hacia otras reducciones de personal. Por ello debe ser muy bien explicado internamente, aunque el riesgo siempre está ahí.
Aspectos que la empresa debe valorar en su reflexión sobre la conveniencia o no de externalizar una actividad no clave pueden ser: si es una función que hace un uso intensivo de recursos, si es muy dependiente de otras áreas de la compañía, si tiene un volumen muy fluctuante de trabajo, si tiene un alto nivel de exigencia, si está sujeto a una demanda muy cambiante, si tiene personal muy capacitado, costoso y difícil de encontrar o si tiene una tecnología que requiere grandes inversiones. Estas son cuestiones que, con las ventajas y desventajas descritas, ayudan a ver más claramente la conveniencia o no de la posible externalización de una actividad no clave.
La Figura 40 presenta la adición al modelo GIB de las tres nuevas perspectivas estratégicas que la cadena de valor de la empresa nos ha agregado hasta este momento: el conocimiento de las actividades clave, la estrategia que se quiere conseguir en cada una de las actividades, así como la posible externalización de alguna actividad.
Como puede observarse en la Figura 40, el análisis de la cadena de valor de la empresa, así como los distintos análisis que de él se derivan, nos aparecen en el análisis interno de la empresa como análisis adicional al que hasta ahora se tenía (recursos y capacidades). Asimismo, se puede advertir en esta figura que en el apartado de decisiones se han complementado las que hasta ahora se tenían con las resultantes de las reflexiones sobre la cadena de valor de la empresa. Decisiones absolutamente dependientes de las demás como las flechas en doble dirección expresan. Seguimos completando el puzle estratégico que el modelo GIB está desarrollando.
Sin embargo, la cadena de valor de la empresa aún proporciona más perspectivas estratégicas, aún es capaz de provocar más reflexiones con el objetivo de tomar nuevas decisiones esenciales.
10.5 Cooperaciones como vía de mejora de actividades
Al comentar las distintas posibilidades que las actividades de la empresa tenían (véase Figura 39) se concluía que las actividades clave debían ser siempre bien realizadas (o bien la estrategia debía ser desechada, buscándose otra para la cual esa actividad no fuera clave). Así como que las actividades no clave podían ser susceptibles de externalizarse, sobre todo si estas no eran realizadas correctamente.
En este momento se introduce otra posibilidad para mejorar una actividad (sea o no sea clave). La cooperación, ya sea esta interna, entre actividades de la propia empresa, ya sea esta cooperación externa, entre una actividad de la empresa y otra actividad de otra compañía. Aunque este caso de cooperación externa es problemático si la actividad es clave.
Las cooperaciones internas, entre actividades de la propia empresa, las podemos denominar interrelaciones con el fin de distinguirlas de las cooperaciones externas. Estas interrelaciones se basan en mejorar actividades de la empresa a través de su colaboración, de compartir información, necesidades, el trabajo en equipo de los responsables y el personal de los distintos departamentos de la compañía. Los diferentes capítulos de este libro, el desarrollo del modelo GIB, cada uno de los análisis, decisiones y conceptos que lo componen, han dejado muy claro la evidente interrelación existente entre todas las áreas de una organización.
Es evidente que cuanta más colaboración y trabajo en equipo exista entre estas funciones mejor será cada una de ellas. Sin marketing no se sabe realmente qué valora el cliente. Sin I+D y sin diseño no se innova, no se satisface mejor que la competencia esa necesidad del cliente. Sin operaciones no se realiza el producto o servicio exactamente como se ha diseñado o con la calidad y el coste necesarios. Sin compras no se tienen los componentes vitales y al mejor coste. Así como sin recursos humanos no se posee el personal capacitado en cada área. Sin finanzas nada es posible, al ser vital su financiación. Y sin distribución no se llega al cliente. Se podría seguir con el resto de áreas. Cada actividad es importante. Cada una depende de las demás. Cada una mejora al estar en contacto con el resto, especialmente con las que más influyen en sus decisiones. De hecho, en algunas áreas existen decisiones que necesitan de conocimiento radicado en otras funciones.
Esta es una posibilidad de mejora de las actividades de una empresa que en ocasiones no se aprovecha todo lo que se podría y debería. Es por ello que el trabajo en equipo y la colaboración interdepartamental, los equipos ad-hoc, los proyectos interdepartamentales son esenciales en cualquier organización.
Al realizar un proceso de reflexión estratégica abierto a directivos de todas las áreas de una compañía existe un resultado final del proceso evidente y esperado: sus decisiones. Sin embargo, esta no es la única gran ventaja que para la organización tiene haber realizado este proceso de reflexión. Una importantísima consecuencia de este proceso es el hecho de que cada uno de los directivos entienda que su área es una parte vital de un todo, es una parte interconectada con el resto de las áreas de la empresa. Esto incrementa el trabajo en equipo y la colaboración interdepartamental, esenciales como se ha mencionado.
En cuanto a las cooperaciones externas, estas pueden realizarse de diversas formas:
Alianzas estratégicas. Acuerdos puntuales entre compañías para la realización de alguna actividad concreta, como pueden ser investigar conjuntamente o penetrar al mismo tiempo en un país. Por ejemplo, en julio de 2009 la japonesa Mitsubishi Corporation y el grupo Acciona (recién salido de Endesa) constituyeron una alianza estratégica para invertir en renovables. Invirtiendo ambas empresas 2.000 millones de euros en el desarrollo y explotación conjunta de todo tipo de proyectos de energías renovables en todo el mundo en los siguientes tres años. Su objetivo era liderar el desarrollo global en energías renovables. Contemplaban asimismo la posibilidad de analizar oportunidades de negocio conjunto en gestión y tratamiento de agua, construcción y transporte sostenibles.
Joint-ventures. Formación entre las compañías participantes en la cooperación de una nueva empresa con el fin de que sea esta la que realice la actividad conjunta de que se trate. Por ejemplo, Prisa (primer grupo de comunicación en los mercados de habla española y portuguesa) e IBN (In-Store Broadcasting Network) anunciaron en agosto de 2009 una joint venture para introducir el negocio de retail media en España, Portugal y Latinoamérica. PRISA aportaba su experiencia en programación de radio, adaptada a los distintos mercados, así como su capacidad de producción de noticias y experiencia editorial y su producción audiovisual. IBN aportaba su tecnología patentada de comunicación personalizada en tiendas, con la que suministra música y vídeos interactivos a grandes cadenas de supermercados y farmacias en Estados Unidos.
Fusiones. Las empresas participantes en el acuerdo desaparecen para formar una nueva en la que se reparten el capital de la forma que hayan acordado, normalmente sin que una de ellas tenga una posición dominante, pues en este caso se estaría más cerca de una adquisición que de una fusión. Aunque no son verdaderamente empresas por sus peculiares características, durante el verano y el otoño del año 2009 se mantuvieron muchas negociaciones de fusiones (y algunos acuerdos) entre cajas de ahorro españolas con el objetivo de mejorar su solvencia. La fusión entre Vueling y Clickair, operativa desde julio de 2009, fue provocada tanto por la complementariedad como por la similitud de las dos empresas, absolutamente competidoras entre sí en muchas de sus rutas hasta ese momento. Aunque fusión, en este caso prevaleció el nombre de Vueling. La nota a pie de página número 12 nos presentaba la fusión entre Guinness PLC y Gran Metropolitan PLC para formar Diageo PLC, creando la compañía líder mundial de bebidas espirituosas Premium.
Adquisiciones. Una organización «deglute» a otra u otras, las cuales desaparecen para integrarse dentro de la adquirente. Se puede citar la compra por parte de Walt Disney de la mítica fábrica de superhéroes Marvel (Spiderman, la patrulla X, etc.) por 4.000 millones de dólares en septiembre de 2009. Operación que provocó un terremoto en la industria del entretenimiento..., y dotó a Disney de otros casi 5.000 personajes, lo cual le aportó claras oportunidades de crecimiento. Así como equilibró demográficamente a la empresa de Mickey Mouse, pues los principales éxitos de taquilla de Disney estaban atrayendo principalmente a la población femenina, mientras Marvel facturaba productos muy del gusto masculino.
Como se puede comprobar a través de los ejemplos mencionados, en cualquiera de estas formas de cooperación la idea es que la suma de los esfuerzos de cada empresa dé como resultado una cantidad mayor de lo aportado por cada una de ellas. Que 2 + 2 sean 7, y si puede ser 9, o al menos 5. O dicho de otra forma, que cada empresa obtenga colaborando lo que no podría conseguir por separado, aisladamente.
Esto es fundamental hoy en día, cuando los recursos de cualquier organización son limitados, cuando cualquier equipo directivo es consciente de que necesita mejor personal, más conocimientos y tecnología, superior posición en el mercado e imagen de marca, incrementar su capacidad financiera y/o mejorar sus infraestructuras. De hecho la realización de una cooperación significa un incremento de posibilidades estratégicas con los mismos recursos. La externalización también tiene este mismo efecto, amplía las posibilidades estratégicas de la compañía sin aumentar los recursos.
Se podría imaginar una balanza de recursos de la organización como la que presenta la Figura 41. En esta, en un lado se tienen los recursos de la compañía, mientras que en el otro se encuentran tanto las cooperaciones en cualquiera de sus formas, como las externalizaciones que la empresa ha realizado. Como pretende mostrar esta figura, cuantas más cooperaciones y externalizaciones realiza una empresa menores recursos necesita para afrontar la ejecución de su estrategia. O dicho de otro modo, a mayor número de cooperaciones y externalizaciones, más se incrementan las posibilidades estratégicas para la compañía con los mismos recursos. Esta imagen es tan clara como importante para explicar la proliferación de cooperaciones y externalizaciones que existen actualmente.
10.6. La perspectiva corporativa: integración y otras diversificaciones
Las dos últimas perspectivas estratégicas que nos aporta la cadena de valor de la empresa son visiones de nivel corporativo. Lo que nos enlaza con el capítulo 1 en el que se comentaba este nivel estratégico, por lo que simplemente se resaltará en este apartado lo que desde esta perspectiva es clave en la reflexión que se está realizando.
Desde la cadena de valor de la empresa puede analizarse si la estrategia de la compañía mejoraría, o si alguna de sus actividades se realizaría de forma más óptima, al adicionar a sus funciones actuales una actividad de su proveedor o de su cliente. Por tanto, esta perspectiva ayuda a decidir sobre la posibilidad de realizar una integración vertical. Por ejemplo, el hecho de que Fiat produzca faros y sistemas de transmisión (que vende a otros fabricantes de automóviles) no es más que la suma de una actividad propia de su proveedor a la cadena de valor de la compañía de Turín. Asimismo, se puede mencionar que la integración vertical de Grifols es citada por expertos del sector de hemoderivados como una de sus ventajas, ya que se asegura el aprovisionamiento y la calidad del mismo.52
Otra posible reflexión desde esta perspectiva es la contraria a la externalización. En ella la empresa se desprende de una actividad, tal como hemos visto, al no realizarla bien o simplemente no ser clave para su estrategia. Puede suceder lo contrario. La compañía puede pensar en duplicar en otro sector una actividad que realiza muy bien, una función que domina, en la que obtiene una ventaja competitiva. Esto es una diversificación, pues al realizar esta actividad en otro sector la compañía tiene presencia en el mismo. Por ejemplo, los grandes grupos de distribución, como Carrefour o Eroski, tienen agencias de viaje, aprovechando que realizan muy bien la actividad de venta, en la que tienen por su negocio de base a millones de clientes cautivos a los cuales les pueden satisfacer otras necesidades. La capacidad que Richard Branson ha tenido desde que fundó Virgin, en el año 1970, para realizar la actividad de marketing muy bien y, en consecuencia, poder posicionar su marca tal como le ha convenido, es una de las razones que le ha permitido estar en una gran cantidad de sectores.53
La Figura 42 adiciona al modelo GIB estas tres últimas perspectivas estratégicas de la cadena de valor de la empresa (cooperaciones, integración vertical y otras diversificaciones). Se puede observar como, por lo tanto, son un total de seis las reflexiones a realizar desde este punto de vista estratégico (al haber introducido en este capítulo anteriormente el análisis y decisiones respecto a las actividades clave, la estrategia en cada una de las funciones y la externalización).
Se continúa completando el modelo GIB, cada vez se es consciente de más perspectivas estratégicas. Así como de los conceptos que radican en cada una de estas distintas visiones estratégicas. Asimismo, se profundiza en la interrelación que existe entre todas y cada una de estas perspectivas. Estamos acercándonos a tener una completa visión estratégica, necesaria para poder tomar las decisiones clave a nivel de estrategia de negocio.
10.7. Relaciones
En ocasiones, lógicamente en mayor o menor grado dependiendo del sector de que se trate, no es la mejor relación calidad-precio del producto o servicio el que decide una venta o un contrato a largo plazo, no es el mayor valor añadido que se ofrece lo esencial. A veces la relación personal entre proveedor y cliente es la cuestión definitiva.
Una relación personal cultivada a través de una amistad, la pertenencia a un mismo club social o deportivo o, aún más profunda, basada en relaciones familiares, o en tener las mismas creencias, pensamientos o ideología. Este componente de relación humana no parece que tenga mucho que ver con las perspectivas estratégicas y conceptos que se han descrito hasta ahora, pero no puede descuidarse su análisis al poder ser clave, incluso decisivo en algunos sectores. De ahí la formación de lobbies, de ahí las funciones de representación que tiene un director general o los miembros de su equipo directivo.
En consecuencia, aunque no sea un elemento asimilable a los conceptos estratégicos que se han ido introduciendo hasta este momento, esta perspectiva debe contemplarse en cualquier proceso de reflexión pues puede ser tan estratégica como los anteriores, incluso ser decisiva como se ha dicho. Hasta puede mostrar que según qué clientes se van a conseguir muy difícilmente, o casi van a ser imposibles, debido a la estrecha relación que tienen con algún competidor; sobre todo si esta relación va más allá de razones propias del negocio como las descritas al inicio de este apartado. Si este es el caso, no vale la pena tratar de captar a ese cliente pues los recursos invertidos resultarán baldíos mientras no cambie la estrecha relación que tiene con un competidor.
Por ello esta visión se introduce en el modelo GIB en todos sus grandes apartados, entorno, interno y decisiones. Como muestra la Figura 43, en el entorno las relaciones aparecen como un elemento más del análisis del sector. En este punto nos preguntamos: ¿cómo está en nuestro sector este tema? ¿Existen posibles clientes que tienen una estrecha relación con algún competidor basada en aspectos no puramente de negocio como relaciones de amistad, familia, creencias, pensamientos o ideología?
Este análisis en el entorno sectorial debe complementarse con el interno, concretamente en el análisis de las capacidades de la empresa. Ahí la compañía debe reflexionar sobre las relaciones que tiene con sus clientes. Debe pensar si posee una fuerte relación con algún cliente basada en aspectos no puramente de negocio, como las descritas anteriormente, y si tiene las capacidades necesarias para desarrollarlas o mantenerlas.
Y estos dos análisis deben confluir hacia una decisión. La compañía debe preguntarse, viendo la situación de las relaciones en su sector y en su empresa, si debe desarrollar alguna capacidad en este sentido, si debe realizar alguna acción para construir alguna relación interesante para su futuro. De ahí que las decisiones sobre relaciones están en el modelo GIB dentro del apartado de capacidades a desarrollar, como vemos en la Figura 43.
La decisión puede ser desarrollar mejores relaciones con algunos clientes o, simplemente, puede ser concluir que es inútil cualquier acción con algunos de ellos hasta que la fuerte relación que tienen hoy en día con algún competidor no desaparezca. O puede ser en algún caso que los valores de la empresa no casen con según qué acciones deban realizarse desde esta perspectiva de las relaciones y se deseche esta opción. Recordemos que los valores están en la base de cualquier decisión.
Esta última observación no debe interpretarse como que siempre las relaciones deben asimilarse a temas que ponen en duda la ética o los valores de una compañía, ni mucho menos. Todo lo contrario, debe interpretarse que mientras muchas de ellas pueden ser del todo éticas o respetuosas con los valores, pueden existir otras que realmente pongan en duda la ética de la empresa o alguno de sus valores. De estas últimas tenemos con mayor frecuencia de la deseada, noticias en los periódicos, temas que los tribunales ya se encargan de juzgar.
10.8. Preguntas para la reflexión
I. Teniendo en cuenta la estrategia de su empresa, ¿cuáles son sus actividades clave?54
II. ¿Qué estrategia quiere conseguir en cada una de las actividades de su compañía?
III. ¿Consigue hoy realizar la estrategia de cada actividad mejor que su competencia?
IV. Con las respuestas anteriores cumplimente la Figura 37
V. ¿En alguna actividad clave no se consigue realizar la estrategia mejor que su competencia? Si ese es el caso, ¿tiene posibilidad de conseguirlo a corto plazo? ¿Cómo? (Si no puede, sabe que debe dejar de realizar esa estrategia pues está abocada al fracaso)
Teniendo en cuenta el resultado de la Figura 37:
VI. ¿Se deben incrementar los recursos destinados a alguna de sus actividades? ¿Qué actividad/es? ¿Qué recursos?
VII. ¿Puede realizarse mejor alguna actividad a través de alguna forma de cooperación interna o externa (alianza estratégica, Joint venture, fusión, adquisición)? ¿Qué actividad/es? ¿Qué forma de cooperación?
VIII. ¿Se puede externalizar alguna actividad? ¿Cuál/Cuáles? ¿Es conveniente estratégicamente?
IX. ¿Es recomendable realizar alguna integración vertical con el objetivo de mejorar alguna actividad? ¿Qué tipo de integración vertical? ¿Qué actividad/es mejoraría/n?
X. ¿Es aconsejable duplicar en otro sector una actividad que se realiza muy bien? ¿Qué actividad/es? ¿En qué sector/es?
XI. Realice de nuevo las diez preguntas anteriores pensando en la estrategia futura de su empresa en lugar de en la actual
XII. En cuanto a las relaciones:
a. ¿Se dan en su sector? ¿Qué importancia tienen?
b. ¿Cómo están actualmente respecto a ellas sus competidores? ¿Cómo cree que estarán en un futuro?
c. ¿Cómo está su empresa actualmente? ¿Tiene capacidades y/o voluntad para desarrollarlas o mantener este tipo de relación?
d. ¿Debe su compañía desarrollar algunas capacidades/acciones en este sentido?